The Blue Ocean Strategy (Resumen)

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

W. Chan Kim | Renée Mauborgne

LA CREACIÓN DE LOS OCÉANOS AZULES

Caso del Cirque du Soleil, fue creado en Canadá, en 1984. En este punto la industria del circo, ya era demasiado competida por otros circos con conceptos tradicionales. El problema era que cada día bajaban más de público porque los niños en lugar de estar interesados en asistir al circo a ver los espectáculos o a los payasos,  cada vez pedían más un Play Station, aparte también poco a poco comenzaron a salir grupos protectores de animales y estaban completamente en contra del uso de uso de los animales en estos establecimientos. Un aspecto notable del éxito del Cirque du Soleil es que no triunfó a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria cada vez más pequeña del circo, la cual había puesto su mirada principalmente en los niños. Cirque du Soleil no compitió con Ringliing Bros and Barnum & Bailey quienes eran los más fuertes de los circos y los demás no eran más que una imitación pequeña de éstas. Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes. Una de las primeras producciones del Cirque llevó por título “Reinventamos el circo”.

UN ESPACIO NUEVO EN EL MERCADO

El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla.

Dentro de cualquier industria, existen competencias, a las más habituales, los autores les dieron el nombre de:

Los océanos rojos: Los océanos rojos, son las industrias que existen hoy en día, aquí las reglas ya están establecidas  y son conocidas por todos, ya que son mercados ya explorados. Aquí se trata de los competidores y cómo se tienen que ir ganando poco a poco un lugar en el mercado, mientras más industrian del mismo ramo aparezcan (competidores), sus posibilidades de crecimiento se reduce.

Los océanos azules: Los azules representan las idead de negocia que hasta ahora son desconocidas, por lo tanto se caracterizan por entrar en mercados que aún no están explotados y les aseguran oportunidades de crecimiento y sobre todo ser rentables a largo plazo. Aquí no se conocen las reglas al ser mercados o industrias desconocidas, apenas esperan a que sean fijadas las reglas.

LA CREACIÓN CONTINUA DE OCÉANOS AZULES

 Si bien la expresión océanos azules es nueva, su existencia no lo es. Son un rasgo del pasado y el presente de la vida de las empresas. La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticas sino que evolucionan constante mente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existentes. En efecto el sistema de clasificación normalizada de las industrias (SIC) publicado hace medio siglo por el Censo de Los Estados Unidos, se reemplazó en 1997 por la Norma de Clasificación Industrial de América del Norte (NAICS). El nuevo sistema amplió a veinte los diez sectores industriales de la SIC, a fin de reflejar las realidades que surgen en los nuevos territorios industriales.

Sin embargo, el tema central del pensamiento estratégico ha gravitado sin lugar a dudas alrededor de las estrategias para los océanos rojos donde impera la competencia. La explicación radica en parte en la gran influencia de la estrategia militar a partir de la cual se originó la estrategia corporativa. El lenguaje mismo de la estrategia está profundamente matizado por referencias militares: Los altos mandos, los empleados “rasos”, el frente de batalla. Descrita en esos términos, la estrategia es cuestión de enfrentar a un ponente y luchar por un determinado territorio limitado y constante a la vez. Sin embargo a diferencia de la guerra, la historia de la industria nos muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante. Al contrario, siempre se han creado océanos azules a través del tiempo. Por consiguiente, centrar la atención en el océano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra, el terreno limitado y la necesidad de vencer al enemigo para alcanzar el éxito y negar la fortaleza que distingue al mundo empresarial: La capacidad de crear espacios nuevos sin competencia.

EL IMPERATIVO CRECIENTE DE CREAR OCÉANOS AZULES

Varias fuerzas impulsan el imperativo creciente de crear océanos azules. Con los avances tecnológicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. A esto se suma la tendencia hacia la globalización. Ante la posibilidad de contar con información instantánea sobre los productos y los precios a nivel global, los nichos de mercado y los paraísos monopólicos tienden a desaparecer. El resultado ha sido que los productos y servicios han pasado rápidamente a ser genéricos, con lo cual han aumentado las guerras de precios y se han reducido las márgenes de utilidades.

INNOVACIÓN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LAS ESTRATEIAS DEL OCÉANO AZUL

Los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor.

La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. Se le denominó así porque en lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

Su estudio demostró que aquello que distingue a los ganadores de los perdedores cuando se trata de crear océanos azules no es la tecnología de punta y tampoco la identificación del momento exacto para ingresar al mercado. Esos factores están presentes algunas veces, pero en la mayoría  de los casos no es así. La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio  las posiciones de costo. Cuando los innovadores de la tecnología y los pioneros del mercado no refuerzan la innovación con el valor, muchas veces terminan poniendo huevos que otras compañías empollan. La innovación en valor es otra manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean océanos azules y se deja de lado a la competencia.

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Estrategia océano rojo	Estrategia océano azul
Competir en el espacio existente del mercado.	Crear un espacio sin competencia en el mercado.
Vencer a la competencia.	Hacer que la competencia pierda toda importancia.
Explotar la demanda existente en el mercado.	Crear y capturar nueva demanda.
Elegir entre la disyuntiva de valor o costo.	Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación del bajo costo.	Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

El problema es cómo alcanza el éxito en los océanos azules. ¿Cómo pueden las compañías maximizar  sistemáticamente las oportunidades y minimizar al mismo tiempo los riesgos de formular y ejecutar una estrategia de océano azul? Claro está que no hay ninguna estrategia que no entrañe riesgos. En la estrategia habrá siempre oportunidades y riesgos sin importar si se trata de una iniciativa de océano rojo o de océano azul.

Pero actualmente el campo de juego está muy inclinado hacia las herramientas y los esquemas analíticos diseñados para vencer en los océanos rojos.  Mientras siga existiendo ese desequilibrio, los océanos rojos continuarán dominando la agenda estratégica de las compañías, a pesar de la urgencia creciente de crear océanos azules para bien de la actividad empresarial.

El propósito del libro es corregir ese desequilibrio, a continuación se presentarán otras herramientas y principios para tener éxito en los océanos azules.

LOS SEIS PRINCIPOS DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Principios de la formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Ir más allá de la demanda existente

Desarrollar la secuencia estratégica correcta

Principios de la ejecución

Superar los obstáculos clave de la organización/ Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

Factores de riesgo atenuados por cada principio

(Bajar) Riesgo de la búsqueda

(Bajar) Riesgo de la planeación

(Bajar) Riesgo de la escala

(Bajar) Riesgo del modelo de negocios

Factores de riesgo atenuados por cada principio

(Bajar) Riesgo organizacional

(Bajar) Riesgo de la gestión

EL CUADRO ESTRATÉGICO

El cuadro estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules.

Cumple dos propósitos: El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

Para reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construcción de una nueva curva de valor, desarrollaron el esquema de las cuatro acciones, a fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro peguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria.

Una nueva curva de valor:

·         Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

·         Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

·         Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

·         Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR”

La tercera herramienta fundamental para crear océanos azules. Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios:

Matriz eliminar-incrementar-reducir-crear para el caso de Yellow tail

Eliminar La terminología y las distinciones enológicas. Las cualidades del añejamiento. El marketing por encima de los niveles normales.	Incrementar El precio con respecto a los vinos económicos. La participación de los comercios minoristas.
Reducir La complejidad del vino. La gama de vinos. El prestigio de los viñedos.	Crear La facilidad de beber. La facilidad de elegir. Diversión y aventuras.

1.       Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.

2.       Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costo y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios, problema que suele afligir a muchas.

3.       Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla.

4.       Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.

TRES CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

Foco: Toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la compañía.

Divergencia: Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad.

Mensaje contundente: Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.

Ejemplo de Southwest Airlines: “La velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que la necesite”.

INTERPRETACIÓN DE LAS CURVAS DE VALOR

El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para logra eso, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor.

Una estrategia de océano azul: La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es si una empresa merece ser triunfadora. Va por buen camino la compañía cuya curva de valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de océano azul.

Una compañía atrapada en un océano rojo: Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señas de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. La estrategia explícita o implícita de la competencia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad.

Ofrecer más sin nada a cambio: Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables, es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la rentabilidad de la compañía. Si no es así el cuadro estratégico señala que la compañía quizá se está excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos.

Una estrategia incoherente: Cuando la curva de valor de la compañía parece un plato de espagueti, un zigzag sin ton ni son de donde puede decirse que la oferta está en un nivel “bajo-alto-bajo-bajo-alto-bajo-alto” es señal que la compañía no tiene una estrategia coherente.

Contradicciones estratégicas: ¿Hay contradicciones estratégicas? Éstos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que la apoyan. Un ejemplo es invertir sumas sustanciales en desarrollar un sitio virtual fácil de utilizar pero no corregir la lentitud operativa del sitio.

Una compañía encerrada en sí misma: ¿Cuáles términos utiliza la compañía para identificar las variables competitivas en su cuadro estratégico? Por ejemplo utilizar la palabra megahercio en lugar de velocidad. ¿Expresa las variables competitivas en términos que los compradores pueden comprender o en términos operativos?

El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía está construida sobre una perspectiva de afuera hacia adentro cuyo motor es la demanda o sobre una perspectiva de adentro hacia afuera cuyo motor es la operatividad. Al analizar el lenguaje de su cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuán lejos está de crear demanda en su industria.

FORMLACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Reconstrucción de las fronteras del mercado: El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules. Este principio corrige el riego de la búsqueda que afecta a tantas compañías. El reto está en identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para  crear océanos azules. Este reto es crucial porque los gerentes no  pueden darse el lujo de actuar como apostadores que deja su estrategia a la intuición o al azar.

Primera vía: explorar industrias alternativas: En un sentido amplio, una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o ser vicios alternativos. Las alternativas son más extensas que los sustitutos. Los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo suelen se sustitutos los unos de los otros.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: De la misma manera que se pueden crear océanos azules si se exploran otras industrias alternativas, también es posible abrirlos explorando los distintos grupos estratégicos. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. En la mayoría de las industrias, las diferencias estratégicas fundamentales entre sus empresas se encuentran en manos de un número reducido de grupos estratégicos. Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño. Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeño.

Tercera vía: explorar la cadena de compradores: En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivo. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de “compradores” que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.

Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios: Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos.

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores: La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance de los productos y servicios, sino también sobre uno de dos posibles elementos de atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. Sin embargo, el atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compañías han competido desde siempre y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores.

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo: Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo. Consideremos el rápido ascenso de la Internet o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules. La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos.

LA CONCEPCIÓN DE ESPACIOS NUEVOS EN EL MERCADO

Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules. El proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir o impedir las tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error según el cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Se trata de operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva.

CONCENRARSE EN LA IDEA GLOBAL, NO EN LOS NÚMEROS

En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los océanos rojos. En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, son que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Por eso hay que concentrarse en la globalidad, no en los números.

Realizar este en apariencia sencillo ejercicio no significa que no haya que hacer númeror y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.

Elaborar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es sencillo identificar las variables competitivas clave. Tal como se verá, la lista final suele ser muy diferente a la del primer borrador. Por otra parte, la mayoría de directivos tiene una idea bastante sólida de cómo se desenvuelve su empresa y los competidores en una o dos dimensiones dentro de su área de responsabilidad o departamento, pero muy pocos son capaces de ver la dinámica global de su sector. Por eso se elaboró un método:

1.       Despertar visual: Se compara nuestra empresa con la competencia.

2.       Exploración visual: A partir de aquí, se analizan las variables competitivas que se pueden modificar, eliminar o crear.

3.       Feedback: Después de elaborar la estrategia es necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico  y obtener el feedback e los no clientes, los clientes de los competidores y algunos de los clientes más exigentes de la propia empresa.

4.       Comunicación visual: Llegados a este punto, en él se reflejan la situación estratégica actual y la deseable, por contraposición al lienzo de la competencia. Lo más importante es que el resultado pueda comprenderlo fácilmente cualquier empleado.

IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE

La estrategia de océanos azules: Ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.

Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El problema es que se corre el riesgo de crear mercado-objetivos demasiado pequeños.  A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para crear océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de atraerlos. A grandes rasgos, existen dos niveles distintos de no clientes la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación con nuestro mercado actual.

Las personas que están a punto de convertirse en no clientes son aquellas que consumen en cantidades mínimas los productos y servicios ofrecidos por las empresas que operan en un mismo sector.

ASEGURAR LA VIABILIDAD COMERCIAL DEL OCÉANO AZUL

En este punto, el objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para ello, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:

·         ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

·         ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?

·         ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?

·         ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Muchas empresas faltan a este punto porque se obsesionan con las tecnologías innovadoras.

Bibliografía

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Bogotá: Grupo editorial norma.